来源: 亿欧网

供应链的概念从上世纪末在国际上被提出，中国则是于10年后才正式普及。本文聚焦于服装供应链，回顾了供应链的发展，分析了目前供应链管理的现状，进而展望其未来，在“中国制造2025及工业4.0”的要求下，供应链的科学管理愈发重要。

供应链的“前世”

供应链（Supply Chain）这个概念在国际（美国）最早被人关注和研究是在2000年，而在中国被提及尤其是在服饰领域被普及则要从2010~2011年代开始。供应链管理（Supply Chain Management）也因此应运而生。

作为供应链（生产与采购）领域的从业者，差不多同一时期我们开始关注供应链方面的资料和信息，虽然在当时中国普遍大众对供应链这个概念还是比较陌生，但已经有不少企业和品牌公司开始寻找和物色相关的管理人才，尽管大家对这个概念还停留在似懂非懂阶段，然而“潮流”已经开始慢慢形成。

记得2010年底某天笔者突然接到一家北京电商服饰品牌HRD的电话说是要招聘一位“供应链总监”的时候，笔者惊讶之余但是也能够马上恢复“镇定”，经过了解明白他们所需要招聘的角色和定位，其实就是常规意义上的“生产与采购”的负责人而已，负责将已经设计研发好的样品和订单数量“外发”，寻找合适的成衣加工厂“代加工”生产服装，这是他们所理解的供应链（生产）总监岗位职责。

其实直到目前为止，仍然还有大量企业和品牌公司老板/HRD对供应链概念的理解是不全面的，除了上面所提及的将“生产与采购”定义为供应链之外，更有甚者将仓储与物流也单独定义为供应链概念也同样大有人在。

然而我们说供应链既然是一个“链”，绝对不应该仅仅只是定义某一个单一的环节或阶段所能被称之为“链”的，尽管例如生产与采购，仓储与物流实际上也是由两个甚至多个“环节”相联系而成为被人们所称之为“供应链”的，然而这种“链”并不能成为总称“供应链”所应该包含的全部内容和环节。

对于服饰供应链来说，我们可以把任何服饰公司简单分成三大核心部分：一是产品供应，二是产品销售，三是后勤服务；而“产品供应”部分，就应该是我们真正意义上的所谓供应链的概念。

对于服饰供应链来说，我们谈供应链管理所需要涉及到的环节和过程必须是从商品企划开始，经研发与设计，样品制作，工艺技术标准管理，生产与采购管理，品质管理，面辅料资源管理，成本管理，仓储与物流，财务结算，以及供应商管理等多个管理模块的整合和统筹，这才是整体含义层面的供应链管理之范畴。

而之前我们常规所理解和认为的供应链管理，其实质上只是针对某单一环节和过程的模块管理，并不能代表整体供应链的概念，有“管中窥豹”之嫌。

供应链的“今生”

到如今经过7~8年时间的实践认识和理解，现在越来越多的服装从业者已经开始重视理解供应链的正确概念与实际含义了，从而在管理模式上发生一些相应变化，从之前盲目要求“生产与采购”部门或者“仓储和物流部门”等单一环节的工作职责与要求落实，甚至之前将商品企划和设计研发等工作环节根本排除在“供应链管理体系”之外的做法和意见，随着现在所谓“买手制”业务操作方式的兴起和流行，越来越多的人已经意识到“设计研发是供应链之源”这个概念的重要性和必要性，“牵一发而动全身”的“链条”式管理思维和理念正慢慢成为大多数服饰企业和品牌owner的共识。

“商品企划”被大大小小服饰品牌所重视，因为我们所面对的客户越来越“专业”，市场细分越来越明显，供应链管理需要对产品供应环节进行更加细致和条理化的管控。

从品牌每个季度需要卖什么产品？卖多少钱？成本需要控制在什么水平（以便保证公司的毛利率要求）？工艺技术与质量标准定位在哪里？销售的时间节点如何安排等？到产品的面辅料来源，面辅料和成衣检测/检验标准与过程，供应商的选择，生产与采购过程监控，到物流运输和入库跟踪，仓储上架操作与维护，甚至到验收入库结算与财务支付等所有环节的全过程管理。

综上所述，我们在谈论供应链定义和概念的时候，都是基于服饰企业和品牌公司内部的供应链管理来说的，是基于多年以来“取之不尽用之不竭”的中国各种社会物资和生产资源的背景前提下。

然而随着社会物资和生产资源越来越匮乏，尤其是各种库存压力越来越明显的今天，除开大家所普遍感受到的销售方面的成衣库存压力之外，其实大量在产品供应过程中，因为供应链管理的疏忽和漠视，在供应链环节过程中也自然而然产生大量的时间、成本和质量的“库存”——原材料库存压力，这也同样是我们供应链管理所需要迫切解决的问题。

同一企业内部的供应链管理是相对比较容易操作的，因为其体量和所涉及到的层级以及受众面尚且可以通过相应的企业组织架构和管理模式予以控制和规范，但是如果从整个行业层面来说，则呈“战国混战”的状态。

而真正所谓供应链管理，必须是全方面多层次，从整个社会和行业的角度来集中汇总，统筹与规范，这样才能实现真正高效、统一，从节约社会资源的角度来看，势在必行！

供应链的“未来”

大数据成主题

未来供应链管理和建设必然是基于一座大数据平台，通过“供应链管理”方式积累和收集数据，跟目前市面上的销售平台一样，但并不仅仅只是纯粹对销售数据，而是对各种原材料，设计与研发，生产与采购，供应商管理，成本管理，品质管理，甚至样衣制作与跟进管理等供应链数据进行记录，汇总和分析。

例如面辅料使用率，调用率，调用量，所用阶段记录以及其它大货生产数据，甚至时间节点和周期等，为整体供应链供给侧改革提供数据依据，减少库存，减少（时间和实物）浪费，通过数据分析结果来指导产品供应的全过程，包括仓储与物流，以及产品质量检验过程等。

马云的阿里巴巴集团基本解决了产品销售端的“大数据”问题，即区别于一般线下销售平台服务方式的不同（商场，shopping mall等），阿里巴巴通过其自身销售平台对各种销售数据的记录与跟踪，汇总与集成而形成对销售需求的汇总，快速得出市场对产品需求的方向和趋势，从而对参与销售的商家形成和提供快速补货的报告，让商家“有的放矢”以减少备货库存。（库存，是影响运营销售利润的最致命因素）。

通过对产品销售端的“大数据”整合和利用，阿里巴巴从一家名不见经传的小公司短短几年时间快速发展成为市值超3600亿美元的超大型企业，正是因为他们对数据的精准把握和分析，“让天下没有难做的生意”，为各种“卖家”提供精准的销售数据和预测，有目的性地“备货”和准备销售，帮助“商家”解决实际问题，实现自身平台的价值（也就是其公司的市值体现）。

其实除了阿里巴巴之外，例如腾讯，京东，亚马逊，顺丰快递等都无不处心积虑，通过创建平台，宣传平台，“拉拢”用户，利用平台收集和积累数据，通过数据分析与总结为本企业，本行业甚至全社会提供产品销售端的应用“大数据”。

“大数据”管理应更科学然而在服装行业的产品供应链端，迄今为止对“大数据”的认知和需求还欠缺甚多！而对数据的分析和运用，则更加微乎其微。

基于目前我们所处的环境和现状，我们必须想办法改变目前产品供应环节的“大数据”问题。

首先是企业内部的供应链数据记录和整理，不可否认目前全行业80%以上的服装和纺织生产企业还是维持着传统的固有思维，甚至还有大量的服装和纺织企业全凭“手工操作”在维系自己企业运转，经营决策和战略方向凭感觉和经验，“拍脑袋”完成自己对企业经营方向的调整和指挥，这样的工作模式和方式我们从不怀疑会有成功者，但是绝大部分的比例是会失败的。

笔者甚至可以完全负责任地表述当前中国服装品牌企业大量的库存留下并不是因为他们对销售大数据的管控出现了问题，而是他们对品牌供应链“数据”的忽视造成的。

其次就是全行业成体系的供应链大数据收集与整理，同样不可否认现在已经越来越多的产品供应链端从业者开始意识到“大数据”对本行业生存和发展的重要性。

针对于面辅料的平台出现了诸如链尚网，优料网，FDC面料图书馆等，针对于设计师的平台诸如D2C，D-BOX，穿针引线等，而针对生产工厂的平台诸如辛巴达，1688，好订单等。甚至也开始有上市公司着手调整战略思路和方向，从品牌运营方向转向注力于产品“供应链”领域。

例如：东莞市搜于特集团本来就是一家涵盖休闲服饰品牌运营、品牌管理、互联网金融和对外投资等众多领域的著名时尚产业集团公司，2015年开始调整思路和开始经营于供应链管理方面，并以全资子公司东莞市搜于特供应链管理有限公司作为运作平台，在全国各纺织服装产业集群地区投资设立多家控股子公司，汇聚本区域的供应链资源和市场资源。

利用公司多年来在设计研发、集中采购、生产管理以及仓储配送等方面的经验和优势，为时尚产业品牌商、制造商等客户提供高效、低成本的供应链服务，在全国构建一个覆盖范围广大、供应能力强大的时尚产业供应链服务体系。2016年，搜于特的营业收入和净利润大幅增长，主要来自供应链管理业务。财报显示，搜于特前三季度供应链管理业务共实现收入27.14亿元，占营业收入67.39%。

传统思维需改变

然而我们仔细研究这些“行业先驱”的实际运维和操作，却总是觉得他们没有摆脱“传统与线下”的阴影，因为他们的思维已经被“传统和线下”桎梏了。难怪阿里巴巴曾经在今年5月提出一个新词：S2B。未来五年最有可能领先的商业模式是S2b（Supply chain platform To business），即服务于中小企业的供应链平台。

供应链平台是一个面向所有供应链从业者，以供应链管理模式为主线，通过对各种供应链数据进行收集和记录，整理和分析，为供应链从业者提供展示产品，业务操作，甚至实际工作流程指引。

标准与规范设定，包括从商品企划，到研发与设计，样品制作，工艺技术标准管理，生产与采购管理，品质管理，面辅料资源管理，成本管理，仓储与物流，财务结算，以及供应商管理等多个维度的整合与统筹。

通过数据分析和总结，为供应链从业者提供理论依据，为供应链从业者的工作指引趋势和方向，做到“有的放矢”，从而实现供应链的真正“柔性化”制造，达成过程可控，制造可柔，价格可信，质量可靠的供应链共享“载体”。

例如面辅料展示，我们需要结合行业规则和实际操作模式，建立专门的“面辅料展示馆”，因为面辅料选择和成衣销售的选择方式是完全不同的，几乎所有的设计师和面辅料的选择者都崇尚亲自“接触”所要选择的面辅料，凭手感，观感，甚至味觉感知等多方位的认知才会决定是否选择该面辅料来设计研发自己的款式，然而大部分的成衣选择标准是看款式形状就可以决定自己是否购买。

这也是当前行业内几乎所有选择做面辅料交易平台的公司意识“误区”，以为单纯地将面辅料展示从“线下”搬到“线上”就可以如同阿里巴巴一样完成交易“掮客”的角色，实际上由于两种完全不同的销售和交易模式决定了面辅料交易平台的实现，断然是不可以模仿阿里巴巴等交易平台模式来操作和实践的。

例如供应链品质控制体系，大凡做过实际供应链工作的人都知道，真正的品质控制并不是靠几条规则，几条合同条款就可以高枕无忧的，而是需要切切实实在供应链实际操作过程中通过对各种工作细节的管控，最好是通过机器设备，软件系统，或者其他自动化设置来达成规则和规范的落实，尽量减少“手工”操作，通过大工业化制造理论与生产体系来控制和保障产品品质，这才是行之有效的对策和方法。

然而随着当今中国社会“价值观”不断传递和延续的“轻运作”思潮的影响，我们的供应链管理流程和环节当中“被渗透”了大量虚无，有害的破坏性理论和思路，才最终导致国家层面的所有产品品质状况令人堪忧的境况，这是与所谓的“工业化4.0以及中国制造2025”相违背的。

未来的供应链管理体系，必须是一个以品牌商为核心，以供应链管理系统为主线，通过对各种供应链资源的整合，包括品牌商，面辅料供应商，面辅料展示馆，检测机构，检验机构，成衣加工厂，独立设计师（工作室等），仓储与物流等相关单位和机构相结合。

通过供应链公司在“后台”进行供应链事务的实际操作，从而达成整体产品供应工作的极大协同，节约资源，加大投入产出比，“公开公正公平”地为所有品牌商解决“柔性”供应链的产出问题。