一、多级供应链是行业发展的必然，非效率因素仍旧存在

1.我国生鲜供应链现状：上下游极度分散+中游多层级

（1）上游：以“小农生产”为主，集中度低

上游极度分散，农村经纪商层级无法避免。自古以来，我国农业生产即以个体“小农生产”为主，目前我国有2.3亿农户，经营耕地10亩以下的农户达2.1亿户。生产经营非常分散，集中度较低。

受制于生产源头农户的分散性，以及各地生鲜品种、质量、价格不统一，农村经纪商需要对当地生产状况、语言等十分了解，且备受村民信赖的农村经纪商去各家各户收购生鲜，一定程度上，起着整合生鲜的作用。因获取各地生产信息成本高及信任机制影响，中间商很难跨越经纪商直接向农户采购，使得当前供应链无法避免地增加了农村经纪商层级。

（2）中游：损耗高、冗长交叉的多级批发模式仍占主流

生鲜从农户到消费者至少经过4层的供应链十分冗长。由于上游极为分散，为了满足农产品在不同区域和不同季节时的需求，我国多年来形成了稳定的以多级批发市场为主的生鲜流通体系，即分散的农户生产商品后，由大量经纪人收购，运输至产地批发市场，随后由销地批发市场、二级批发商等分销至零售端农贸市场、超市等，最终到达终端消费者。

由于供应链冗长，农产品经过每层环节的储存、运输、装卸后损耗较大，叠加运输成本、人工成本等，层层加价，使得产销两地产品差价较大，而当前生鲜零售终端毛利率普遍较低。

多级分销市场也使得从生产源头地到终端消费者的完整流通过程呈现出多元交叉的特点。零售商可从二、三级批发商进货，也可从产地、销地批发市场进货，资源整合能力较强的零售商如永辉超市会一定比例的直接与农户或合作社签订订单；多级批发市场也会从农户、产地、销地批发市场进货；生鲜在不同“角色”之间的流通多元交叉，没有统一规划，使流通效率下降，商品难以溯源。

生鲜直采电商频现，但盈利形势尚不明朗。近年来一些依托互联网而生的开放平台式供应链体系正在形成，如以善之农、美菜、宋小菜为代表的农产品电商企业，通过收集下游小B端订单，整合上游农户资源，实现规模采购和运输。

但总体来说，由于物流成本、资源整合成本高昂，目前电商盈利较低，普遍亏损。以2011年成立的经营状况相对较好的善之农为例，2017年虽首次扭亏为盈，但营收、净利规模很小，企业自由现金流经常为负，毛利率低于8%，到目前还没有跑通稳定的盈利模型，电商未来经营趋势还不能判断。

综合来看，目前国内生鲜供应链仍以冗长、高损耗的多级分销模式为主，整合能力强的超市直采只占采购的一定比例，电商直采盈利能力较差，长期经营效果尚未显现。但减少供应链的中间环节，提升采购效率一定是未来生鲜流通的趋势。

（3）下游：以农贸市场为主，超市、电商齐头并进带动直采

当前生鲜零售以农贸市场为主，未来超市直采为必然趋势。由于超市生鲜购物环境整洁、其价格较农贸市场更有竞争力，消费者开始转变只去农贸市场购买生鲜的传统观念。从下游生鲜终端渠道销售数据来看，2016年73%生鲜通过传统农贸市场交易，仍稳居零售端市场主体地位，其零售摊位的分散性限制规模化采购，使中间商整合难度提升，增加了中游流通环节。

超市生鲜销售占比仅达22%，远低于美国、德国、日本超市生鲜销售超70%的占比，但其始终保持稳定的快速增长，还有很大渗透空间。电商份额虽占比较小，但上升速度较快。2017年中国生鲜电商市场交易规模约为1391.3亿元，同比增长59.7%。未来随着超市生鲜销售占比进一步提升，将带动生鲜大规模采购，有助于其跨越多层中间批发环节，更大比例地向基地或源头农户采购。

2.供应链多层级主要系上下游、产销地分散

（1）国土辽阔，生鲜种类繁多，且产、销地分散

生鲜种类多样，中间商难以全品种运输。中国生鲜种类繁多，据统计我国的食用蔬菜有229种，常用蔬菜高达150种，而美国常用蔬菜只有几种，2015年中国蔬菜产量占世界蔬菜产量份额达61.03%。一个批发商通常只会运输某几种或十几种蔬菜，难以全面覆盖。

产、销地分散，产全国卖全国。为了方便农民经验可复制，各大产区倾向于种植一、两个核心品种，导致一个产区的产品上市后销售压力很大，需要进行全国分销。由于生鲜季节性明显，单个销地需要全国各个产地轮流支撑以实现全年不间断销售，从而决定了中国的农产品市场是“产全国卖全国”。由于生鲜品种的多样，产、销地的分散等自然因素影响，大大增加我国生鲜在全国范围内的流通难度。

（2）上、下游分散，阻碍中间商规模采购

从上游看，农户及合作社的分散极大增加了下游统采难度。

我国“小农经营”导致生鲜生产极为分散，农村合作社是目前与农户距离最近、最便捷的整合方式，近年来农民专业合作社数量虽然已达193.3万家，整合了一定数量的农户，但是合作社规模均比较小，2018年上游平均50户/个（合作社）的整合度甚至远远低于美国2001年1000户/个（合作社）的整合度，且美国农户人均耕地面积达1600亩，远超我国90%农户拥有的10亩耕地面积。

若去除不达标合作社数量数据，每个合作社吸纳的农户数量更低，此外还有高达1.3亿的农户未入社。较高的生产分散度，使最靠近农户这一源头的下游，无论是经纪商，还是批发商、零售商，必须与“千家万户”的农户面对面，大大增加采购成本，降低流通效率。

我国上游实质上仍以个体种植为主，农户经营的分散状况并未得到根本改变。主要系：合作社管理、科技水平低，融资难，农民合作意愿受地域影响，追求政府补贴为主，一定程度阻碍了合作社的发展和规模壮大。

管理、科技水平差，合作社收益不大。合作社社员均是农户，缺乏科学的管理素质和技术创新观念，在内部运行、财务管理、科技运用、生鲜市场动向洞察、各种政策法规把握等方面都很匮乏，大大制约了合作社规范的快速发展。

融资难，资本投入少，技术落后，无法扩大规模。由于合作社组织结构松散、信用体系不健全使得担保责任主体不清晰，且融资时多以土地、劳动力、技术抵押，贷款变现难，融资公司不愿意借款，虽有政府补贴政策，但资金缺口大。因此合作社资金主要来源是社员出资，但其投资意愿较弱，资金少，生产流动性资金缺乏。

农民受地域、关系影响，合作意识不强，不愿意与外地农户合作，更愿意和相同村庄的附近村民联合入社，“一村多社”现象普遍，阻碍了合作社联合发展。

法规不健全，很多合作社形同虚设，只为享受政府补贴。很多合作社是因一些涉农企业为了各种财政扶持、税收减免与金融服务等优惠政策钻了法律的空子而成立，农民根本不了解合作社，也无法享受到加入合作社的收益，使得合作社未取得实绩。

从下游看，我国小B企业的分散，使几家批发商难以满足众多门店、摊点的供应。

餐饮企业分散增加供应商采购难度。在餐饮市场我国130强连锁餐饮店门店数只占总餐饮门店数量的6.2%，尽管当前我国餐饮门店数是日本的9倍，但在门店集中度、市场规模集中度上都远远低于日、美。

若去除中国的肯德基、百胜、星巴克数据，其门店集中度会更低。分散的餐饮门店因对各生鲜的品种需求多样、质量标准要求不一，一家餐饮店很难由一家批发商供货齐全，加大供应商采购难度。因单个出口订单量很大，一些批发商更愿意做出口业务。

在生鲜零售端，农贸市场销售占比达73%，大量分散的摊点、门店进一步冲击生鲜规模供应。

我国小C的需求多样性拓宽了生鲜流通区域。中国丰富的饮食文化使消费者对生鲜品种、新鲜度要求很高，购买一般为高频、低量；美、日多食冷冻品，通常一次购买一周所需食材，且生鲜品类较少。因此中国的生鲜需在全国更高频、更大范围的运输、流通。

整体上看，上下游均具高度“分散性”，中间商既无法实现规模化采购，也无法实现规模化销售，若与中间商的流通呈现沙漏状，显而易见其整体效率非常低，稳定的多层级分销体系反而纾解了上、下游流转不畅的局面。

中间商单体资金量、规模小，垫资能力、风险承担能力弱。

生鲜市场价格波动大，个体户批发商风险承担能力弱。由于生鲜供给受气候、市场行情影响较大，叠加其易腐性，因此价格敏感度高、波动大，往往在批发市场一天内同一品类生鲜价格就会有不同程度的波动，使生鲜批发市场充满高风险，故在流通环节需要抗风险能力较强的物流链来消化市场风险。我国批发商多为个体户，单体资金量小、规模小，风险承担能力弱，从而需要更多层级、更多数量的中间商来共担风险。

零售业账期长，个体户批发商垫资能力弱。国内零售企业普遍占用供应商资金，为稳固销售渠道，上游批发商需垫付1月左右的仓储、场地租用、运输、包装等资金，而委托批发商代销或赊销买断的农村经纪商也需先垫付购货、包装、运输、装卸、租用场地等资金，承担批发商1月以上的账期。

由于中间商资金量小，垫资能力弱，一旦某环节出现垫资困难，可能会导致其流通过程瘫痪，因此在收到销货收入前，生鲜流通所经历的层层装卸、运输等成本需要更多数量、层级的中间商分担，长久下来形成了稳定的多层级的批发体系。

3.多级供应链仍存在损耗率高及非效率的问题

多层运输、装卸，损耗率大幅提高。多级供应链涉及流通环节众多，且由于其“产全国销全国”的市场特点，长途运输不可避免，国内批发零售冷链物流尚不完善，运输环节损耗率较高。产品最终达到消费者手中花费时间较长，国内生鲜农产品25%～30%的损耗率相较于美1%～2%、日5%非常高。

信息流转不畅，致使农产品抢购滞销、批发商亏损情况频现。

（1）生鲜价格暴涨暴跌陷入恶性循环

由于供应链太长，远离市场的农民通常只能根据去年行情选择种植品种，或者从批发商、农村经纪商那里获取市场信息，但这些信息都是很滞后的，如果去年销售较好的生鲜在今年大规模种植反而会造成供给过剩，其他品类供应匮乏，导致农产品滞销、抢购现象，第二年农户继续根据今年的市场选择热销产品，又会使此品类明年价格暴跌。从而导致生鲜价格暴涨暴跌情况陷入“怪圈”。

（2）价格变动信息传导慢致使批发商严重受损

市场价格传导机制受阻，生鲜在流通中的价格波动无法及时传至各级批发商，可能会使其收购价反而高于售价严重亏损，因而批发商承担的价格风险较高，若其囤货，则风险加剧。而较高的价格风险又需要多量、多层的批发商共担，使得信息流转不畅与供应链冗长相互制约的局面难以被打破。

4.批发商“舍近求远”，造成资源、效能非效率问题。主要体现在：

（1）多级供应链使各地市价不一，批发商受利益驱使追逐“远市”

批发商并不总是直接将生鲜批发到距离最近的批发市场，而是先将“单品菜”运往知名度高、吞吐量大、销售更快的批发市场销售后，再配以多品种的高价蔬菜运往其他批发市场，主要系批发市场因辐射范围、品类数量、地理位置等而被划分为不同层级，不同层级间因各自为政的逐利性，其销货速度、销货量、生鲜差价均不相同而产生获取更高利润的机会，供应链层级越多，批发商获利机会越多，资源非效率越严重。

若超市采取直采，去除供应链中间层，则生鲜在内部统一销售管理，没有其他中间商参与，即可直接避免因供应链不同层级追求更高利润造成的不效率问题。

（2）市场信息不对称，批发商被迫销往“远市”

多级供应链使得市场信息不畅，批发商可能无法准确掌握较近的批发市场价格、需求信息，不愿意贸然进入，而距离更远的批发市场吞吐量大，销售风险更低。例如在贵州省贵阳市一直缺乏中高品质蔬菜，但省内黔东南蔬菜年外销量为10万吨左右。

由于市场信息不对称，黔东南不知道贵阳市场需求如此大，也不了解贵阳消费者在什么时间段需要哪些蔬菜及价格等信息，导致菜农不敢贸然大规模进入贵阳市场。其农委总农艺师甚至仍在外考察广州批发市场，帮助黔东南菜农找市场，其表示如果早知道贵阳市场有如此强烈的合作愿望，肯定更愿意与贵阳方面洽谈。

由于供应链多层级，农户与下游双方信息不对称，使得农户只能向信息更透明的远地的批发市场运输，造成效率不效率问题。

销售的生鲜难以溯源，食品安全存在较高隐患。生鲜经过在多级供应链中的流通中，经过层层加工、包装、运输，溯源信息难以保存，一旦出现质量问题，甚至很难追溯同一品类生鲜不同源地，由此容易造成食品安全存在较高隐患。

超额收益的分散使消费者承担更高的生鲜价格。当前生鲜产地的收购价与终端售价的差距很大，其中大部分是因运输、包装、挑拣等环节的必要成本加价。

尽管生鲜的流通利润在经过地头、各级批发商、到终端零售商的分摊后，每个环节的利润率均很低。但在较长的供应链上，农村经纪商对各地不同生鲜市场的品类、价格、质量等信息的了解、多级批发商对市场风险的承担仍分散了一定的超额收益，若能够减少供应链环节，使收益可以集中在农户、零售商上，生鲜零售价可以进一步降低。

二、生鲜供应链分环节的财务成本分析

国内生鲜供应链的发展历史以及存在的问题前文已分析清楚，大众所认为多级供应链产生的中间成本并不是完全没有必要，而可以分为：货物流通所必须的成本，包括燃油费和车辆租赁费用；中间商承担资金和风险，并通过经验取得的超额收益；由于流通的低效率产生的多余成本。

其中第一项是难以消灭的成本，而第二和第三项成本可以通过供应链的整合消除，我们通过拆分国内多级供应链上各个可能环节的参与者的财务结构来分析可以消除的成本。

1.农产品经纪人：轻资产低风险，主要依靠个人关系和交易撮合

农产品经纪人是最接近生产者的一环，他们通过作为本地人的关系优势成为生产者的代表。由于农产品的季节属性，一个地区一年中一个品类收货的时间短则半个月，长则5个月，而代办的工作时长和当地的优势品类数量以及其主理的品类有关。蔬菜经纪人的经营成本科目较少，由于其主要起信息中介作用，在接到订单后根据订单大小决定雇佣工人数量，主要成本在于临时雇佣工人的工资。

农产品代办收益源于深耕建立的、难以被替代的关系。总体调研了解到，在多级供应链体系中代办很难被代替，在直接与农产品种植者协议采购的过程中，批发商和农户信息不透明，存在虚报价格、抬高价格的情况。

同时，在签订采销协议后也存在违约率相对较高，关系不稳定的现象。即使是经营同一品类生鲜七、八年的批发商都反应，需要代办在当地进行联系、协调。外来采收商很难取得种植者的信任，需要一个深耕当地关系的人作为代表；采购过程中会突发很多问题，包括采购量、品质、时间、运输等各种突发情况，需要代办实时跟进，利用方言、情面、威信进行协调。

所以，虽然财务分析显示代办的加价倍率很低，但由于资产轻没有过多风险，而相对丰厚的收益即是对这种长久以来深耕建立的、难以被替代的关系的补偿。

2.一级批发商：风险收益较高，信息不对称提升议价能力

一级批发商从农产品经纪人或直接从农户处购进农产品，经过处理后运送至大型产地批发市场或直接运至销地批发市场出售。一批商的支出包括采购成本、雇佣成本、仓储物流成本、上下游的代办费、销地批发市场进场费，起到大规模整合运输的作用。

一批商超额收入的来源：存货的风险收益、信息不对称带来的议价能力。一批商构成了国内多级批发体系的主要环节，他们像血液携带氧气一样流通于全国范围。我们认为批发商可以设置较高的加价倍率，且获得普遍较高的超额收益主要系以下几点：

（1）存货的风险收益

由于批发商承担中间流通任务，理想情况下在得知市场供给短期大幅提升、价格大幅下跌、销售情况恶劣的信息后，批发商可以停止流通以防止损失；但实际情况是，具备一定规模的批发商在销售季之前便会预判价格走势并通过预订、囤货等方式提前锁定库存。所以，一名常年经营农产品的批发商无法保证每年盈利，只能在多年平滑利润后总体盈利，他们承担存货跌价损失的风险带来的收益。

（2）信息不对称带来的议价能力

批发商承担存货风险获得了超额收益，但种植者同样需要面临商品价格暴跌、亏损出售或瓜果烂在地里的风险，而农民的收益普遍较低。我们认为其中原因主要系批发商掌握价格信息而农民获取困难。

当前的供应链体系中，在不同地区、不同品类的价格信息没有完全数字化流通的情况下，批发商在不同市场、地区运输中可广泛获取信息并采取相应措施，而种植者只能被动接受，这种信息的不对称导致了议价能力的区别，这也是2010、2016年大蒜价格暴涨的情况下，批发商赚的满盆钵满，而蒜农普遍仅实现正常销售的原因。

3.二级批发商：受益于地区之间的供给差异

二级批发商主要在大型城市的一级、二级批发市场之间，或大型城市、周边城市的中心批发市场之间运输农产品。

二级批发商的超额收入来源：地理位置因素带来的需求难以满足。相比一级批发商，二级批发商货物周转量小，所需要承担的存货风险更小；其对于信息的摄取弱于一批商，尤其是在大型城市内部运输的二批商。

所以二批商平均超额收益明显弱于一批商，而他们的超额收益主要源于地理位置原因造成的需求无法满足，相对来说，主要城市与周边区域之间的二批商所获取的收益可能更高，主要系周边区域的整体需求较低，一批商出于周转率的考量不愿直接去销售，进而造成的商品缺乏使二批商获得相对收益。

4.农贸市场商贩：净利率高但销量低，主要依靠细节化的经营

农贸市场商贩是直接与广大消费者接触的最主要渠道，国内通过农贸市场销售的农产品占比超70%。农贸市场商贩所需支付的成本包括采购、运输、折损、进场费用，我们采访的摊贩平均加价倍率在45%，运输、折损、进场费用占比分别为1.0%、11.0%、8.0%。在每年销售8.5～9.5万斤农产品的情况下（较高水平），则刨除成本的年化净收入8.8～9.9万元，上海2017年平均工资8.56万元，超额收入0.28～1.32万元。

农贸市场商贩的超额收益：源于对最下游分散需求的管理、损耗率的降低，以及位置优势。从一批商、二批商、农贸市场商贩的财务指标上看，随着供应链的下沉加价倍率和净利率逐渐提升，每个个体所承接的农产品销售量逐渐减少，总体的超额收益在降低，到了农贸市场商贩一级，也仅是赚取平均工资，而商贩获取少量超额收益主要来自对于下游多种多样需要的适应以及对于易损生鲜的精细管理所带来的损耗率的降低；同时，由于商贩所在的农贸市场常位于生活区，获得摊位、门店的位置也是超额收益的来源。

三、供应链整合者对超额收益的获取和多余成本的降低

通过前文分析，多级供应链的整体加价可以分为成本、常规收益（平均工资）和超额收益。而成本中包含必须成本（员工薪酬、运输仓储和销售的基本费用）和多余成本（多次搬运造成的损耗、非效率问题的损失）。所以对于供应链的整合者来说，超额收益和多余成本是可以通过经营所摄取的，这也是公司归母净利润不断增长的源泉。

1.多级供应链价值的挖掘，超额收益的获取

概括来说，多级供应链中的超额收益源于：

（1）农产品代办：通过本地人优势或深耕多年的、无法被代替的关系，以及熟悉程度；

（2）一级批发商：承担存货跌价风险所获收益、信息不对称带来的议价能力提升；

（3）二级批发商：地理位置因素导致的部分地区需求难以满足；

（4）农贸市场：对最下游分散需求的管理，精细管理带来的损耗降低，以及核心区位优势。

所以，我们分别分析供应链的整合者对于这些问题的措施。

良好的沟通与稳定的合同：对于代办建立起来的关系的突破。

对于大型供应链企业及超市企业，农产品经纪人的超额收益可以由两方面解决：良好的沟通与稳定的合同关系。

农产品类标准化较低的商品交易中，沟通不畅是导致冲突及矛盾的重要因素之一，及时有效的沟通是降低交易风险、减少交易成本并形成长期良好合作关系的有效方式。根据刘刚《契约型农产品渠道中的龙头企业与农户关系稳定性研究》的分析，沟通分为正式和非正式沟通：

①正式沟通，建立有效的信息分享机制。由于国内分散的上下游格局和信息的数字化流通程度较低，对于农户来说很多信息难以获取或者获取成本高昂，良好的信息共享体系是增进互信的有效措施，企业在信息数字化流通设施建立方面具备天然的优势。

②非正式沟通，“自己人”关系的建立。中国的基层社会是一个建立在“私人联系网络”上的体系，这在广大农村中显得尤为明显，且不同的社会关系会呈现“特殊主义”的特征，“自己人”和“外人”会受到区别对待。

企业经营中通过长期深耕来达到一线人员与农户的良好的私人关系可以产生良好的互动，降低契约型农产品渠道中的冲突和违约倾。但是从实际操作上来说，由于企业采购的广泛性，单个地区关系的建立是非常困难的。

稳定的销路、有效的合同签订，降低违约风险的成本。稳定的合同的签订是维护渠道稳定的另一重要因素。对于农户来说，生产最大的不确定性是生产资料的价格、天气因素和下游销路，在国家稳定生产资料价格的政策以及大棚种植的推广下，销路的不稳定是农户所面临的最大问题。

虽然批发商不面对最下游消费者，但其销售情况同样面临波动，很多情况下无法与农户签订长期的供销合同；而规模化企业的销售量大而稳定，对于农户来说是更好的选择。同时，具备对机会主义及强制终止的惩罚功能的合同，将有效减少合作方隐瞒信息、投机的可能性。

对于存货风险和信息不对称的消灭。

企业在农产品价格波动中具备更强的抗冲击能力。在供给减少导致价格上涨情况下，批发商进货价格高昂但是在批发市场的销售价格往往很难提升很多，由于费用固定导致亏损，甚至出现销地价格高于收购价格的“倒挂”情况。而面向规模化客户以及终端消费者的企业可以通过提升价格缓解成本提升的压力。

当供给过剩导致价格下跌的情况下，批发商的加价空间更小并更难以覆盖中间成本；企业仍可以维持适当的价格保持盈利。总结起来，生鲜零售企业在农产品价格大幅波动的情况下的议价能力较较批发商更强，原因在于

（1）采购和价格体系相对独立

首先企业在长期经营中培养了稳定的货源供应，采购体系一定程度上独立于整个市场，除极端天气因素导致的大幅减产外，采购价格波动相对较小（部分生产基地以大面积大棚种植为主，受天气、季节影响较小，且农产品专供某一家生鲜企业，价格体系完全独立于市场波动）。

（2）终端消费者的需求弹性较低

其次，零售公司面对的分散的终端消费者的农产品（必需品）需求的价格弹性较低，而批发商所面对的采购者、小B端的弹性较高。价格波动带来的销售额的变动显著小于批发商。

（3）多品类销售平滑波动

当零售公司及其他供应链公司经营的品类较为齐全时，少量品类价格波动带来需求的变动可以由其他替代品类平滑。

对于企业来说，消除信息不对称本身就是创造价值的过程。如上文分析，一批商对于上下游的信息量的优势是形成超额收益的重要因素，对于企业来说，从采购到销售环节的完全打通，首先解决了多级供应链环节之间，由于时间、空间、信任等原因造成的信息阻隔，也通过流程化的体系建设完成了信息的数字化流通。企业建立全程信息化管理系统信息透明化、操作智能化：

（1）以销定采

生鲜平台实现大数据系统快速反馈终端需求，从源头产地建立生产标准。

（2）自动补货系统

当商品库存量低于商品的安全库存量时，系统将自动提示进行补货。有效减少门店库存量，提升门店服务质量，加速存货周转，降低商品损耗，提高经济效益和作业效率。

（3）仓储管理系统

家家悦上线采购移动系统：公司为采购员配备了智能移动终端，总部采购部将订单发给采购员；采购员收到订单后按单采购，再将源头发货信息发给物流中心；物流中心接收信息转为收货预告；物流中心收货后，将收货信息发回采购员。

物流中心收货时应用传感技术将收货信息自动传输到系统中，减少人为干预，减少差错；在拣选过程中，使用平板电脑确认、分拣，分拣环节采用标签体系，同时根据系统中的门店配货要求立即发货，实现即收即拣即发，减少损耗、避免仓储损失。

（4）排线派车系统

终端配送上快速计算承载、统一分配、合理调运、正确规划、全面安排，优化物流路线。

对于地区需求差异和非效率问题的解决：无差异门店和仓储的扩展。

门店和仓储设施的扩张消除差异化供给。二级批发商在大型城市内部不同区域进行商品转送以及在大型城市及周边城市地区进行传送的超额收益，源于地区差异导致的一级供给不足。同时，由于批发市场逐渐形成的级别差距，品类丰富程度、销货速度和价格的优势往往吸引批发商支付更高的成本前往交易，多余成本最终将由消费者承担，造成非效率问题。

对于规模企业，虽然不同地区消费者消费能力不同，但通过广泛铺排仓储物流基地和门店，所有商品进行整体调配，网点之间不存在差异化。地区直采使天津郊区的蔬菜直接运至天津门店，而不是运至北京的中心仓再运回天津市区。

核心位置展店提升聚客能力，损耗率控制需统一管理。

通过对零售摊贩的调研和财务分析，由于最贴近需求变化较小的终端消费者，零售摊贩的利润波动较小，利润率较高，但由于总量较小的原因利润总额低于上游环节。对于零售公司而言，长期经营门店所积累的精细化运营经验将有效解决分散的顾客需求。

同时得益于雄厚的资本实力可以进行快速的门店扩张，尤其是近年来到家业务、社区生鲜的兴起，零售终端深入到社区周边开店以及送货服务已经明显冲击农贸市场的销售情况并降低这一块的超额收益。

但是，由于农产品标准化低、易腐的特性，大规模的管控需要从整个供应链到门店运营、人员管理等多方面进行协调，这相较于经营品类少、面积较小的摊贩而言更难进行管理。

2.多余成本的降低：减少物流节点、提升冷链覆盖，损耗率得以降低

减少物流节点，搬运次数下降

传统生鲜物流模式下，商品需经过至少三级转运——产地集贸市场/农产品收集者+产地批发商+销地批发商，其中涉及搬运次数至少8次；企业整合供应链后，配送模式基本分为三种：

（1）配送：供应商将商品送到公司配送中心，再由配送中心统一配送到门店。生鲜产品主要采用配送，配送中心会对商品进行统一分类、加工、整理等处理，有效控制和降低生鲜产品的库存和损耗。

（2）直通：供应商将商品送到公司配送中心，不入库，直接配送至门店。部分采购量小但又是各门店必备的产品，供应商因成本等因素无法直送至店铺则采用直通：在配送中心作短暂停留后由企业配送至门店。

（3）直送：供应商将商品送到门店。相较于当地供应商供货且直送至门店，配送至物流中心更高效的商品，以及速冻食品、糖果和巧克力等不易保存的商品，采用直送模式。

三种送货模式的搬运次数分别为4/3/2次，直接减少商品在搬运过程中的损耗，降低损耗率。

整合企业较高的资本实力允许大规模冷链建设及冷链费用支出。

传统供应链仅保证最基本的冷藏需求，批发商的预冷机、冷藏车、冷库设备不完善，普及程度低，断链严重。大多数批发商仍然采用保温车内放置冰块等方式达到低温运输效果，生鲜损耗居高不下。

2017年，我国果蔬、肉类、水产品冷链流通率分别为26%、39%、43%，对比发达国家水平（95%）差距巨大。国内冷链覆盖比率低，除政府前期的供应链基础设施建设投入较小外，对于民营经济主要有两点原因：

（1）个体经济基础薄弱，无法担负大规模资本投入或费用支出。由于大部分批发商规模较小，无法进行大规模的资本投入以建设冷链系统，且在低净利率的模式下无力支付较高的冷链托运费用。相较而言，规模化公司具备自建冷链设施的能力，且有能力支付冷链物流费用以降低损耗。

（2）传统供应链上参与者对于冷链重视度较低。例如冷链运送的第一环节预冷非常重要，是否经过预冷处理损耗差距达20%，但是预冷设备在国内的普及率不到10%，大部分生鲜产品直接进入流通环节通过冷藏车运输，这样不仅能耗更高、商品损耗也大。

四、生鲜经营壁垒：超前的时间和大规模资本投入建立的护城河

市场对于优秀的生鲜经营公司所拥有的壁垒存有疑问，或了解壁垒的存在而无法具体分析。我们根据前文中所阐述的生鲜企业通过经营可以获取的多级供应链中的超额收益和可以降低的多余成本，进一步分析生鲜供应链的经营壁垒。

1.采购端品质把控：基地+买手直采整合分散上游

在源头采购中货源的寻找、品质的把控、议价能力的提升以及产品的追溯均是企业需要面临的问题，当前已形成以家家悦为代表的基地采购和永辉超市为代表的买手采购两种主要直采模式。

（1）家家悦基地采购：长期磨合试错建立起的稳定互信合作机制。

家家悦作为首批农超对接企业，主要采购渠道为基地直采（>80%）：公司已建立了覆盖全国20+省市的采购网络，与200多个合作社及养殖场建立直接合作关系，与100多处基地签订了5年以上的长期合同。采购员（200+人）能够及时、稳定地采购全国各地有特色且平价优质的生鲜产品。作为糖酒采购供应站起家企业，家家悦供应商渠道强势、网络发达。

供需双方长期大量磨合试错，建立的稳定互信合作体系短时间难以逾越。我们认为，公司的采购网络是通过长期的积累建立起来的，包括可以提供稳定高品质货源的基地，通过专家指导和巡查控制源头品质，以及深度合作的基地拥有优先采购权以保证商品的稳定供应。

这种合作的建立需要家家悦和生产基地互相验证、建立互信并形成长期合作机制，无论是公司稳定销路的验证、基地高品质稳定供给的验证都是在长期大量磨合试错中完成的，短期之内难以逾越。

（2）永辉超市的买手团队：以体系化运作为基石，积累时间与学习成本。

当地采购—“买手”文化：公司“生鲜买手”深入农田，取代“农产品经纪人”职能主动寻找当地种植农户合作，旨在提供新鲜丰富受众喜爱的生鲜产品，把控企业灵魂货源。降低企业采购成本，做到无中间环节的直接采购，最大限度减少流通环节，降低损耗。“买手”承担商品开拓、品类管理和信息传递功能。

与“买手”相比，生鲜采购员则更注重交易条款，比如商品进价，进场费用，返点，付款帐期等等；而“买手”更注重品相差异化与供应链建设，努力发开质优价廉的商品。“买手”对商品的了解程度，直接决定了所采购商品的市场竞争力。

“买手”作为供应链环节第一环，向上面对广泛农户，要求掌握当地农产品资源，克服地方保护主义，了解当地农产品生产周期与季节规律，对农产品品种质量有必要的鉴别能力，对相应产地的产量和价格波动敏感；向下面对物流运输及需求终端，要求其精通农产品营销渠道，品类管理相当熟悉，能合理安排生产、收获及转运计划。

永辉超市生鲜产品采用 “基地采购”+“当地采购”为主的采购渠道，直采占比>60%。公司拥有1000+人的强大的、经验丰富的“生鲜买手”团队， 以842万字的采购手册指导标准化管理，深耕全国广阔农田保证公司货源价格低、品质好。团队掌握着全国各地生鲜产品的价格、质量和生长周期等信息，生鲜采购技术已形成公司技术壁垒。

2.基础夯实的规模优势形成的壁垒

通过长期、稳定的扩张所形成的的基础牢固的规模优势本身就是企业极为重要的壁垒之一，并表现在多个方面：

（1）采购和销售规模提升议价能力

前文阐述的生鲜企业在农产品价格大幅波动的情况下实现更加稳定的销售和利润，需要通过长期、大规模的采购实现采购成本的相对稳定，并且通过客户粘性实现销售价格的相对稳定。

（2）规模优势和造血能力支撑可持续的资本投入

规模优势体现在拥有资本的规模上，例如近年来专职供应链服务的企业以及从下游向上游整合供应链的企业兴起，其基础是前期大量的资本投入，包括供应链的信息化、机械化建设以及核心地理位置的生鲜门店的铺设。

资本投入可以通过风投、融资解决，但由于供应链需要达到一定规模才能实现效益，在新业态的盈利模式未能明确的情况下，资本投入是否可以支撑到盈利阶段，是当前新型生鲜业态面临的严峻问题。而已经形成稳定的造血能力的企业，可根据盈利情况调整投入规模，形成良性循环。

（3）更高的风险承受能力

对于初创企业，一次极端天气、一次商品断供或一次价格战可能导致大面积亏损倒闭，而规模化企业风险承受能力大大提高。

此外，规模优势的确立需要时间的积淀，短时间大规模的资本投入铺设的门店和供应链网络可以实现议价能力的快速提升，但零售渠道是劳动密集型产业，且直接面对消费者，在精细化管理、人员配置方面往往出现问题。

来源：兴证零售研究   物流沙龙