本文基于见知数据联合创始人/CFO王晓青于某五星级连锁酒店内部分享内容

为什么酒店业一定要管好现金流？

据统计，今年有超过一半的酒店出现了严重的现金流问题。是持续不断的疫情创造了酒店业的现金流危机？

实际上，疫情并没有创造现金流危机，而是放大了平时被忽略的现金流问题。缺乏现金流管理的酒店，迟早也会积弊成疾。

当前酒店行业现金流管理的问题

首先，现金流管理意识薄弱片面。

1. “钱就是财务管”，现金流管理局限于财务部门

很多管理人员自然的认为现金流管理是财务应该负责的事，与其它部门无关，公司整体缺乏现金流管理文化。

现金的收、支、存渗透在公司经营的方方面面，包括销售、采购以及核心管理决策部门等，单单依靠财务部门对现金流实施管理的方式并不够全面，难以形成公司各部门上下融合贯通的合力，也就无法实际增强公司的经济效率。

2. 财务在记账，并没有“管钱”

在现金流管理方面，我国酒店行业的领导人员以及财务工作者仅对现金的流出和流入进行记录方面的管理，缺少在现金流控制方面上的精细化分析。

此外，现金流管理手段简单粗放。

3. 资金未被利用

部分酒店的现金管理风格传统，分期现金持有量过大。一边押着供应商的钱，一边大量活期资金趴在账上，日积月累，闲置的存量资金水涨船高，造成资金浪费，降低了长期收益率。

4. 资金随意抽调

部分酒店根据业主的需求，不断抽走资金，导致帐上常年资金不足，拆东墙补西墙，影响了长期竞争力和客户体验，导致经营的恶性循环。

酒店盈利模式的特殊性

酒店虽然前期投入高，但生命周期长，现金流稳定，具有很强的抵御通货膨胀的能力。运行正常的酒店能于第2-3年突破经营现金流平衡，第6-7年实现总项目投入回本平衡。

随着经营期限的增长，需要不断进行投入翻新，影响实际收益的是长期运营能力和持续的现金流。也就是说，酒店赚的是现金流的复利。

酒店经营模式的特殊性

1. 资产重，折旧多

固定资产的新旧、优良程度和便利程度对日常营业有着重要意义。这一特性决定了酒店资产使用年限一般较短，每年计提折旧较多。

因此，筹资方面，酒店必须制定合理的筹资对策，利用各种筹资渠道，以尽可能低的筹资成本融入尽可能多的资金。而投资方面，酒店必须保证用于固定资产投资资金的稳定性，每年从预算中划拨出一笔固定的资金，对设施设备进行更新改造。

2. 存货高

酒店存货在总成本中所占份额较大，常达到20-30%。在销售旺季，为避免缺货，会储备相当数量的存货。而在淡季，为应付商务、会议等，存货也会保持高位水平。因此，在酒店的经营过程中，存货较多是正常运营的常态，但这样就会持续占用企业资金。

3. 周期性

酒店业的现金流入流出表现出很明显的季节性。因此，在经营周期中，部分时候酒店会持有大量的剩余资金，而另一些时候需要筹集资金偿还债务和进行投入。

酒店盈利与经营模式的诸多特点，决定酒店行业格外需要进行精细化的现金流管理。

某高星级酒店案例

某高星酒店一年中，平均每日资金余额为300万元，但在淡季降到了不足150万元，而旺季最高曾达到700万元。资金不稳定的大幅波动，导致资金很难为酒店带来价值收益。

如何做到“削峰平谷”？

第一招：收支闭环

例子中的酒店旺季资金充裕，淡季资金稀缺，虽然管理者无法改变收入规律，但可以决定大额支出的时间，实现现金流入与流出的匹配。

酒店生命周期长，应建立长期合作的供应商。鉴于翻新都在资金紧缺的淡季进行，管理者可以将支出提前在旺季预支，不仅可以获得折扣，还匹配了现金流收支。

如果没有建立稳定的可以信任预支的供应商，可以分期或账期的方式实现收支闭环，构建稳定的现金流。

第二招：近存远支

酒店行业淡旺季明显，当旺季账上余额较高时，管理者可以将资金直接存至淡季再取出，一方面优化了资金收益，也通过存款“专款专用“的方式实现了资金的削峰平谷。

如何做到“看得见，管得好”

行走江湖少不了利器相伴，酒店管理人员也需要借助专业化的工具收集转化现金流数据为经营图表，便于了解经营状况，进行数据驱动的科学决策。

比如财务总监需要进行分析，要看的是经营图表和现金流收支情况，能突出运营能力的收支情况，还要能看到他的贷款和理财计划。

而酒店业主，可以通过跨银行的“超级网银“链接银行数据，在移动端看到企业实时的资金全貌和收支情况。

酒店行业历久弥新，韧性很强，每次遭遇危机都能在次年基本恢复常态，从非典疫情，到次贷危机，再到如今的新冠疫情，相信这次“春天”也不会太远。而具体到每家酒店，现金流管理就决定了造血能力，决定着遇到黑天鹅事件是会引发危机，还是会带来机遇。