来源 | 《贸易金融》杂志 2024年4月刊
未来，交通银行将继续发挥领先的司库领域金融产品创新和服务能力，做好数字金融大文章，为央国企和更多企业集团司库体系建设提供强有力的金融和技术支撑，为中国企业创建世界一流财务管理体系贡献交行力量。
交通银行公司机构业务部副总经理 钱江
2023年召开的中央金融工作会议，对数字金融高质量发展提出了新要求。做好数字金融这篇大文章，需要抓住数字技术革命的机遇，推动金融与数字技术的有机融合，着力提升金融服务实体经济质效。数智化司库体系建设是国资委推动央国企围绕建设世界一流企业目标，加快财务管理数字化转型升级的重要工作，对于贯彻落实“十四五”时期高质量发展要求意义重大。
交通银行公司机构业务部副总经理钱江在接受《贸易金融》记者采访时表示，当前，互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等新技术深刻演变，中国数字经济发展已进入快车道，数字技术与实体经济的融合发展会越来越紧密。数智化司库建设，作为企业财务管理数字化转型能力的集中体现，是创建世界一流财务管理体系的重要切入点和突破口，有助于企业实现财务管理的全局性和系统性，促进业财深度融合，强化资源协同增效，不断增强企业价值创造力、核心竞争力和风险防控能力。
推出全球司库金融解决方案，打造司库产品特色优势
围绕国务院国资委发布的《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》提到的11项金融资源管理和4方面风险管控工作要求，交通银行不仅持续提升账户、资金、结算、票据等传统金融服务能力，同时重点发挥自身在大数据、风控、人工智能等新技术领域的研究创新实力，打造交通银行司库产品特色和服务优势。
例如，交通银行面向“走出去”央国企集团对海外成员单位账户可视、结算可控的全球司库建设要求，提供交通银行全球现金管理共享平台服务支持，进一步增强跨境金融服务能力；率先推出应用RPA技术的银行账户监控服务，提供成员单位开销变更等信息，在银行账户统一管理上帮助企业形成司库管控的闭环；为司库客户提供银行贷款、对外担保、保函、信用证四类国资监管报送数据文件和直联接口，在集团融资统一管理上帮助企业提升数字化水平，为加强借款和融资担保的司库管理要求提供了有力的数字工具。
此外，交通银行还应用RPA技术为某央企客户提供非直联银行账户可视可控的司库管理解决方案。截至2023年底，交通银行已与超过90%的央企集团建立了司库合作。
在国资委的指导推动下，司库体系建设工作已从中央向地方、从央企向国企开始加快复制推广。钱江说，交通银行将积极践行金融服务实体经济的责任担当，抓住司库建设重要窗口期和发展机遇，以高质量的金融服务助力省属市属国企司库体系建设。
近两年，交通银行密切关注地方国资委政策动态，主动对接地方国资委和地方国企，建立了“总行主建、分行主办”的工作机制。总分行积极对接当地政府了解政策导向和国资监管数字化要求，开展各种银企交流活动和客户走访，调研地方国企司库建设要求和需求，“一户一策”地为地方国企度身定制司库产品解决方案。
2023年，全国省属市属国企集团约有5000余家，相较于央企集团已全面基本建成司库，不少国企的司库建设尚处于起步阶段，对司库体系的整体战略规划还不够明确和清晰，在司库信息系统上存在急迫刚需。交通银行充分发挥司库金融服务专业能力，结合多年来服务大型企业集团司库建设积累的宝贵经验，赋能国企司库建设，与更多的国企及其他各类实体经济建立长期、紧密和深度的银企合作，实现双赢。
钱江认为，服务地方国企司库体系建设，主要可能存在以下两方面的挑战。 第一个挑战是，作为国有商业银行，如何在“数字金融”大文章中写好司库建设这部分内容。银行要进一步加快数字化转型，聚焦集团客户司库管理场景，从银行视角转换为客户视角，做好客户产品对位，围绕客户司库管理需求来匹配金融产品服务；同时，银行要尽快适应集团客户司库集中管理模式，建立综合化客户经营策略，重塑展业模式和业务流程，优化金融产品功能和服务方式，强化组织协同机制。 第二个挑战是，银行如何满足多元化甚至“千人千面”的司库管理需求。银行要进一步加强综合化金融服务能力，探索建立更开放的生态合作。 一是搭建参数化、组件化、模块化的“产品工厂”，围绕客户和场景需求，建立产品的全生命周期管理，提升产品流程与交付效率。 二是完善产品组合服务机制，集成跨条线、跨生态的产品方案，组建司库产品专家团队和客服团队，加快功能迭代，强化敏捷响应的服务能力，不断提升司库客户服务体验和满意度。 三是探索联合生态伙伴，解决司库建设中一些非金融的需求，通过构建“司库+”服务，让司库未来的发展和延伸具有更广阔的空间。 对于省属市属国企而言，钱江建议可以从以下三方面着手进行数智化司库建设。 首先，提层认识，整体规划。司库建设必须要服务战略，集团管理层和财务执行层需要深刻理解司库体系建设是一项系统工程。磨刀不误砍柴工，做好顶层规划，从支持集团战略、财务数字化转型出发，确定司库管控模式、管理范围和职责边界，完善制度流程，建立考核指标。 其次，搭建平台，分步实施。司库建设要实现对内外部金融资源进行集中统一的管控，包括成员单位资金、投融资等。 从司库实践来看，第一阶段，重在搭建司库管理框架，构建司库系统平台，通过信息化建设固化司库制度和管理流程，成员企业账户可视可控和集团层面资金集中是建设重点。 第二阶段，将提升金融资源可视可控的能力，这个阶段有两个建设重点。一是建设全球司库，特别是对于中国“走出去”企业集团来说，如何管控海外成员单位账户资金安全和流动性管理是一个愈发受到关注的课题。今年以来，交通银行积极打造全球现金管理服务能力，推出“全球现金管理共享平台”解决方案，帮助司库客户实现境外账户可视可控。二是在资金集中的基础上，强化金融资源配置能力。交通银行创新推出“速融通”资产池业务，提供票据、结构性存款、大额存单、外币存单、柜台债、信用证等各类金融资产入池，并转化为新的票据、流动资金贷款、保函、信用证等授用信金融产品。 第三阶段，推动司库的数据治理和风险管控能力提升。通过资金计划、资金预算等工具，结合统一结算要求，增强流动性管理能力，减少资金风险。通过融资成本管理、外汇汇率中性工具等，有效防范债务风险和金融市场风险，实现金融资源价值提升。 最后，重视金融，加强合作。司库主要围绕金融资源集中和配置场景，因此金融机构是企业司库建设最重要的合作伙伴。司库建设的过程也是选择金融合作伙伴的过程，交通银行希望能够成为企业重要的司库金融合作伙伴，更好地赋能省属国资和市属国资国企的数智化司库建设。 锚定财资管理数字化服务，打通企业“数据孤岛”
